AKADEM<İ>KTİSAT

[1] olarak tanımlanmıştır. Bütçe işletmeler için geleceğe dair bir plan niteliğindedir Bütçeleme sistemleri geleneksel (klasik) bütçe sistemi ile başlamakta ve daha sonra performans bütçe sistemi, planlama-programlama bütçeleme sistemi ve sıfır tabanlı bütçeleme sistemi ile gelişme göstermektedir.

Bütçeleme sistemlerinde devamlı bir gelişme gözlenmektedir. Bu sistemlerin tümü, birbirlerini tamamlamakta ve aynı anlayışın ürünü olarak nitelendirilebilirler. Bütçenin iktisadî, hukukî, siyasî, konjonktürel işlevi bunun yanında denetim, planlama ve yönetim aracı olma işlevleri bütçenin etkinliğini arttırmaktadır.[2]

İşletmeler sınırlı kaynakları ile optimum bir dağılım sağlayabilmek için bütçeleme sürecine ihtiyaç duymaktadırlar. Modern bütçeleme sistemleri bu amaçla işletmelere büyük fayda sağlamaktadır. Bütçeleme işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için uygulanacak faaliyet yolları için kaynak planlamasıdır. Sınırlı kaynakların uygun faaliyetler için kullanılması işletme başarısı için ön koşuldur.

Bütçe harcamalarının süreçteki etkinliğine göre marjinal ve ayrıntılı bütçe tanımlamaları yapılmıştır. Marjinal Bütçeleme, harcama kararı verilirken nedenlerine bakmadan ek harcama ve katkıların analiz edilmesi sürecidir. Ayrıntılı Bütçeleme ise örgütsel amaçların etkinliğini sağlamak için tüm harcamaların yeniden ele alınmasını istemekte ve iki yolla yapılmaktadır: PPBS ve STB. Her iki sistemde de klâsik belirli harcama kalemlerinin üzerinde durmaktan çok, uygulanacak özel programların girdi (kaynaklar) ve çıktı (sonuç) analizi önem kazanmaktadır.[3]

3.SIFIR TABANLI BÜTÇE (STB) TANIMI

Sıfır Tabanlı Bütçe tekniği yapılacak faaliyetlerle ilgili fayda ve zararın anlaşılması için uygulanmaktadır. Sıfır Tabanlı bütçeleme sistemi diğer sistemlerden farklı bir anlayışa sahiptir. Geçmiş yıl ödeneklerine bağımlılığı ortadan kaldırmayı ya da azaltmayı amaçlamakta ve bunun için de tüm faaliyet ve harcamaların temel gerekçelerini belli aralıklarla, yani sıfır’dan belirlemeyi öngörmesi bakımından, diğer bütçeleme sistemlerinden farklı bir anlayışı ortaya koymaktadır.[4] STB yöneticilerim tüm faaliyetlerini yapabilmeleri için göstermeleri gereken çabaların neler olduğunu belirtir.

STB’nin ilk hazırlık çalışmaları ve uygulaması A.B.D.de olmuştur. 1962 yılında ABD'de Tarım Bakanlığı tarafından tüm birim bütçelerinin tekrar değerlendirilmesi yapılmıştır. İlk olarak "Texas Instruments Inc."şirketinde 1970 yılında uygulanmıştır. Yaklaşım Peter A. Pyhrr tarafından geliştirilmiştir.[5] Bugün ABD Sıfır Tabanlı Bütçe sistemini kullanmaktadır. Ve kamu yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Planlama Programlama Bütçeleme Sistemi (PPBS) 1960'ların siyasal bir sonucudur. STB ise 1970'Ierin siyasal ve ekonomik sorunlarına bir çözüm neticesidir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme finans, kalite kontrol, tamir-bakım, araştırma-geliştirme, mamul plânlama, mühendislik ve bilgi işlem faaliyet alanlarında uygulanmaktadır. Yöntem etkinliği Direkt hammadde ve direkt İşçiliğin ağırlıklı olduğu alanlarda söz konusu değildir. Çünkü STB maliyet-fayda analizi, üretim harcamalarını azaltmak veya arttırmakla ilgili kararlarda doğrudan doğruya uygulanamamaktadır.

Sıfır esaslı olması bütçede tüm faaliyet ve harcamaların gerekçelerinin yeni baştan belirlenmesi demektir. Bütçede ki tüm harcama kalemleri değerlemeye tabi tutulmaktadır. Bütçede harcama kalemleri tek tek değerlemeye alınmaktadır. Geleneksel bütçeleme işlev ve hesap tablolarına yönelmektedir. Geleneksel bütçe sisteminde geçmiş yıl verilerine dayanılarak gelecekte de değişmeyeceği varsayılarak tahminler yapılmaktadır. STB ise programlar ve faaliyetler üzerine odaklanmaktadır. Bu durumda bütçe, rutinleşmekte ve mevcut ödenekleri dikkate almaktadır. Bütçe harcamaları uzun süreli (3–5 yıl) gözlendiğinde farklılıklar görülmemektedir. Yönetim tarafından Bütçe ödenek amaçları genellikle bilinmemekte ve diğer harcama alternatifleri araştırılmamaktadır. Böylece harcama ile kaynak dağıtımı arasında bir ilişki kurulması da mümkün olamamaktadır. Bütçedeki her harcama değerlemeye tabi tutulmakta, farklı harcama alternatifleri karşılaştırılarak, program ve faaliyetler belirlenmektedir.[6]

STB hem kamu hem de özel alanda uygulama olanağı bulunmaktadır. Kar amacı gütmeyen hizmet üreten kamu kurumlarında uygulama olanağı geniş olan bir bütçeleme tekniğidir. Tüm harcama yapan kamu birimlerinin programları diğer kamu birimlerinin programları ile karşılaştırılacak ve faydaları belirlenmiş olacaktır. Böylece önemi azalan, süresi dolmuş, önemli hale gelmiş faaliyetler belirlenecektir. Bütçe yöneticisi de, her programı, yeni baştan ele alacak ve sıfır lira ile başlayacaktır. Yönetici böylece programın amacını yeniden belirlemiş olacaktır.[7]

Sıfır Tabanlı Bütçeleme de her yönetici en ufak ayrıntısına kadar kendi bütçesinin gerekçesini gösterme zorunluluğundadır ve harcama gerekçesini kanıtlamalı, bunu yöneticiye anlatmalıdır.

Sıfır esaslı bütçe deyimi yerine farklı tanımlar da kullanılmaktadır:

- Öncelikli Kaynak Plânlaması,

- Faaliyetlere Dayalı Plânlama,

- Program Bütçeleme,

- Sıfır Tabanlı Faaliyet Plânlama ve Bütçelemesi,

- Yeni Baştan Bütçeleme,

- Sil Baştan Bütçeleme.

STB sistematik bir analiz ve değerlendirmeyi zorunlu kılmaktadır. Her faaliyetin harcama ve gerekçesi ayrıntılı bir şekilde analiz edilmektedir. Tüm faaliyetlerin değerlemesi alternatifleri içinden yapılacaktır.

4.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SİSTEMİNİN AMAÇLARI

- STB’nin amacı harcama kaynaklarının rasyonel dağıtımını sağlamak. Her faaliyet yeniden değerlemeye tabi tutulduğu için bir önceki yıl bütçede yer alan harcamaların cari yılda yer alacağı kesin değildir.

- Bir diğer amacı, analiz edilen programların değerini belirlemekte kamusal yarar için en az program düzeyi sağlamaya çalışan bir sistemdir.

- Bütçe kaynaklarında farklı kısıtlamalar yapmak.

- Kaynakların önceliği düşük olanlardan yüksek olanlara doğru dağılımını sağlamak.

- Tüm faaliyetleri gözden geçirerek harcamaların nedenlerini ve nerelerden sağlanacağını belirlemektir Bütçe talep ve ödenekleri konusunda ayrıntılı gerekçeler hazırlamak.

- Yöneticilerin faaliyet ve kuruluşlarla ilgili olarak yeterli bilgi edinmelerini sağlamak.

5.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

STB sisteminin en önemli özelliği mevcut programların yeniden değerlendirilmesi ve nedenlerinin ayrıntılı açıklanmasını sağlayan yönetim tekniğidir.

Sistem kısa dönemlidir. Her yıl yeniden tüm faaliyetlerin gözden geçirilir

Her program harcamaları için farklı kaynaklarda hangi sonuçlar alınacağı araştırılır. Bu araştırmada ekonomik kavramsal araçlar kullanılmaktadır.

STB aşağıdan yukarıya bir analiz sürecidir. Her birim kendi faaliyet planını hazırlayarak üst birime iletmektedir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme âdem-i merkeziyetçi bir karar alma sürecidir. Karar verme şirket içinde bölümsel olarak dağıtıldığı için üst yönetimin yükü daha da azalmıştır.[8] Bu durumda uygulayıcı alt kademenin karar almaya katılımı sağlanmaktadır.

STB Kamu yönetiminde bütçe hazırlanma aşamasında uygulama değeri fazladır. Maliyet-fayda analizinin uygulanabildiği bütün işlevlerde, maliyet denetimi ve kaynakların verimli dağılımını sağlamak için kullanılabilmektedir.[9]

Sıfır Tabanlı Bütçelemede faaliyetler “karar paketi” olarak tanımlanmaktadır ve önem sırasına göre değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Karar paketleri ile önceden bütçe ile onaylanmamış ve tasarlanmamış faaliyetler bütçeye eklenmekte, bazı harcamalar kısılmakta veya bütçe dışında tutulmakta ve bütün bu işlemlere uygun kaynaklar belirlenmektedir. Böylece üst yönetime farklı İhtiyaçları arasından öncelikli olanlarını belirleme imkânı sağlanmaktadır. Hazırlanan karar paketlerin de faaliyet alternatifleri, amaçlar, maliyet analizi, performans ölçümleri, faaliyetin yapılmamasının sonuçları ve faydaları (kârı) yer almalıdır. Her program sorumlusu, en az cari işlem düzeyinin %75'i kadar harcamayı açıklamalıdır. Bu faaliyetler için ek harcamanın fayda ve maliyetleri de açıklanmalıdır. Böylece her yönetici cari işlem düzeyinden daha az bir harcamayı değerlemeye almaktadır. Daha sonra yönetim alternatifler arasından seçim yapacaktır. Karar paketleri geliştirildikten sonra, öncelik sırasına göre sınıflandırılmalıdır. Bu sınıflandırma yöntemi, yöneticiye öncelikli faaliyetleri belirlemesini sağlar. Karar paketleri, yeni programları birleştirmeyi ve üst yönetimin ihtiyaçlarını karşılamak için öncelikli olanları belirleyebilmesini sağlar. Karar paketleri listesinin artması harcamaları arttırır ve üst yönetimin ek giderlerin (maliyet) kazançtan (fayda) fazla olduğuna karar verebilmesini sağlar. Böylece daha az öncelikli kara paketleri oluşturulmamış olabilir. Bu şekliyle STB kamu harcamalarını değerleme yoludur. Kamu fonları düşük öncelikli faaliyetlerden daha yüksek öncelikli faaliyetlere aktarılmaktadır.

STB, üst yönetimin hedeflediği amaca ulaşmamda gerekli kaynak bilgisi sağlar. Her bölüm ayrıntılı bir bilgi sağlayacaktır. Bir önceki yıldan kalan veya harcanan kaynaklardan önce ihtiyaç duyulan kaynağı belirlemeye yardımcıdır. Bölüm performans ölçümü için faydalıdır. Hazırlanan listede yapılmayacak faaliyetler ve kaynaklardaki değişiklikler cari yıl içinde kullanılabilir niteliktedirler.

Yönetim karar paketlerini oluştururken planları verimliliklerini de göz önüne alarak değerlemelidir. Bu değerlemede eski ve yeni programlara aynı kıstaslar uygulanmaktadır. Böylece faydası azalan, süresi dolan, önemi artan faaliyetler belirlenmiş olacaktır. Yeni faaliyet döneminde öncelik durumuna göre kaynak aktarı sağlanacak yeni fonlar oluşturulacaktır. Aynı zamanda bütçe harcamaları yapılırken tekrar harcama nedenlerinin anlatımı olmayacaktır.

PPBS ve STB sistemlerinin kıyaslanmasına gelince…STB, PPBS’deki boşlukları doldurmak ve onu tamamlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. PPBS de STB'nin etkili olabilmesi için gerekli plânlama ve politika olanaklarını sağlamaktadır. STB, geçmiş yıllara bağımlılığı ortadan kaldırmayı sağlamaya çalışan yeniden gözden geçirme işlemiyle, diğer bütçeleme sistemlerinden farklı bir anlayışa sahiptir.[10]

STB ile giderilecek PPBS’ deki boşluklar şunlardır:

1- PPBS ne yapılacağı üzerinde durur; STB ise nasıl yapılacağını belirler.

2- PPBS gerçekteki politik kararları maliyet belirlerken dikkate almaz.

3- PPBS, farklı kaynak dağılımının sonucunu belirlemeye elverişli değildir. STB programlar arasında öncelikli olanları etkilerini de göz önüne alarak belirler.

4- PPBS, öncelikle yeni programlar ya da devam eden programlardaki artışlar üzerinde durur. STB süresi bitmiş programları belirlemeyi sağlar.

5- PPBS'de, plânlama ve programlama kararına dayanan maliyet hesaplamasıdır. STB de birçok mevcut faktör analizi dikkate alınır. Alternatifler belirlenir.

6- STB, amaç ve genel politikanın belirlendiği programların ayrıntılı bir değerlemesini içerir.

7- PPBS, karar alımına katılan yöneticiler için bir yönetim aracı olmamaktadır. STB, yöneticilere kendi faaliyetlerini değerlendirmelerini, amaçlarına uygun işlemleri ve bu programların maliyet etkinsi belirlemek için yönetimsel bir araçtır.

STB faaliyetleri ile ilgili şu sorulara cevap aranır:[11]

- Faaliyet mutlaka yerine getirilmeli midir?

- Uygulamaya konulan faaliyet hangi düzeyde yerine getirilmeli ve şu anda hangi düzeyde yerine getirilmektedir?

- Mevcut yolla yapılmaya devam edilmeli midir?

- Maliyeti ne olmalıdır?

STB ile işletmede birimler arasında iletişim artacak ve kaynak tasarrufu sağlanacaktır.

6.STB SİSTEMİNİN ANALİTİK YÖNÜ

STB de rasyonel kararlar almak için sistem analizi, yöneylem araştırması, maliyet-fayda analizi, maliyet-etkinlik analizi ve matematiksel programlama gibi çeşitli karar alma teknikleri kullanılmaktadır.

Bu teknikler ile kamu yönetiminin amaçları ve alternatifler sistematik bir inceleme ve değerlendirmeden geçirilerek plân ve programların hazırlanması sağlanmaktadır. Aynı zamanda alternatiflerin uzun süreli maliyet ve faydaları hesaplanmakta, yönetimin alternatifler arasından en uygun seçimi yapması sağlanmaktadır.

6.1.Sistem Analizi

Faaliyet amaçlarının faydaların ölçülebileceğinin belirlenmesi, analizi yapılamayan faaliyetlerle ilgili en iyi alternatiflerin nasıl oluşturulabileceği gibi konulardır. Sistem analizinin amacı, ekonomik analizlerin ve matematik modellerinin kamu yönetiminde alınan kararlara uygulanmasını sağlamaktır.

1- Program amaçlarının ve nasıl ölçüleceğinin belirlenmesi.

2- Belirlenen amaçlara için farklı alternatiflerin hazırlanması.

3- Alternatiflerin maliyetlerinin hesaplanması ve sonucun belirlenmesi.

4- Modelde amaçlar, alternatifler ve maliyetler arasındaki ilişkinin belirtilmesi.

5- Alternatif kriterler yardımıyla maliyet ve faydaları hesaplanarak öncelik sırasına konulmaktadır. Kriterler, alternatiflerin fayda açısından bir sıraya konmasını sağlayan değerlendirme kuralı ya da standart olarak tanımlanmaktadır.

6- Amaçları gerçekleştirebilmek için alternatif seçimi yapılmaktadır.

6.2. Yöneylem Araştırması

Bir diğer tanım, "Harekât Araştırması" veya "Faaliyet Araştırması" denir. Amaç, problemin optimum çözümünü bulmak ve çözümünü sağlamak. Yöneylem Araştırması; “ele alınan problemle ve varılması istenen hedeflerle ilgili alternatif politikaların saptanması, her alternatifin üstün ve zayıf yönlerinin mümkünse kantitatif yollarla değerlendirilmesi ve her alternatifle ilgili belirsizlik derecelerinin sayısal olarak düzenlenmesine yönelik yöntemler“[12] olarak tanımlanabilir.

6.3.Fayda-Maliyet Analizi

Fayda-Maliyet analizi, belli faaliyetlerin sağlayacağı maliyet ve fayda kıyaslamasını sağlayan yöntemdir. En yüksek faydayı sağlayan faaliyet seçilmelidir.

6.4.Maliyet-Etkinlik (Verimlilik) Analizi

Maliyet etkinlik analizi, girdilerin (input) ya da kaynaklar ile çıktıların (output) sonuçlarının maddi olarak ölçülemediği durumlarda kullanılmaktadır. Amaçlanan hedefle ilgili etkinlik veri alınır ve projeler arasında en düşük maliyetli olanı seçilebilir, ya da, aynı amaca yönelik projeler, etkinlik-maliyet oranlarına göre sıralanır ve yukarıdan aşağıya kaynaklar ölçüsünde seçim yapılabilir.

6.5. Matematiksel Programlama

Matematiksel programlama doğrusal ve doğrusal olmayan programlama tekniklerinden oluşmaktadır. Ancak, Sıfır Tabanlı Bütçelemede daha çok doğrusal programlama kullanılmaktadır.

7.STB SİSTEMİNİN TEMEL UNSURLARI

Sıfır Tabanlı Bütçeleme Sisteminin; plânlama, bütçeleme, yürütme- uygulama ve denetim olmak üzere dört temel unsuru vardır.

7.1. Plânlama

Kamu harcamalarını sınırlı kaynaklarla karşılama da ihtiyaçları da göz önünde bulundurulmalıdır. STB süreci etkin bir planlama ihtiyacındadır. Plânlama, hedeflerin çıktı (ürün) düzeyini tanımlamakta bütçeleme ise, istenen girdiyi belirlemektedir. Planlama programla birlikte hedef ve amaçları belirlemekte karar alımını sağlayan bir araçtır.

Plânlama, “belirli hedeflere ulaşmak üzere gelecekte yapılması istenilen faaliyetlerin saptanması ve izlenecek yolların seçilmesidir”.[13] Bir başka tanımda, eldeki kaynaklarla geleceğe yönelik amaçların rasyonel biçimde gerçekleştirilebilmesi için gerekli alternatiflerin tespit edilmesidir. Plânlama süreklilik göstermektedir.

7.2. Bütçeleme

Bütçeleme, maddi kaynakların sağlanması ve nerelere harcanacağını belirlemektedir. Bu süre genellikle 1 yıldır. Amaç en az maliyetle en çok fayda sağlamak. Alternatifler incelenirken bu husus göz önünde bulundurulur. Bu aşamada yukarıda belirtilen tekniklerden yararlanılmaktadır.

Plânlama ile Sıfır Tabanlı Bütçeleme arasındaki ilişki Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1: Plânlama - Bütçeleme İlişkisi

Planlama

- Plan ve programların oluşturulması

- Amaç ve hedeflerin belirlenmesi

- Temel politika ile ilgili kararların alınması

Değerlendirme

- Bütçenin plana göre incelenmesi

- Maliyetler ve amaçlar arasındaki dengenin belirlenmesi

STB

Planların gerçekleştirilmesi için tüm faaliyetlerin, alternatiflerin ve maliyetlerin ayrıntılı bir biçimde tanımlanması.

BÜTÇE VE FAALİYET PLANI

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.187.

Şekil 1'de görüldüğü gibi, plânlama ve bütçeleme arasında dinamik bir ilişki bulunmaktadır. Kullanılacak kaynaklar sınırsız değildir, bu nedenle amaca ulaşma maliyetinin hesaplanması ya da ulaşılıp ulaşılamayacağı ya da hangilerinin eleneceği ve bunun gerekip gerekmediği belirlenmelidir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme faaliyet değerlemesinde hangi zaman arlığında yapılacağı çok önemlidir. Tüm programların her yıl gözden geçirilmesi, gerekçelerinin yeniden belirlenmesi vb. işlemler iş yükünü arttırmaktadır. Bu konuda bir fikir birliği sağlanamamıştır. STB ve değerleme tekniğinin yöneticiler tarafından benimsenene kadar sıfır tabanlı bütçelemenin her yıl yapılmasının daha yararlı olacağı ifade edilmektedir.

7.3. Yürütme ve Uygulama

Bütçeleme sistemi ile ilgili kararlar zamanında alınmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Yöntemlerin etkinliği sorun çözümünde kolaylık ve problemlerde öngörü sağlayacaktır. Kamu örgütlerinde uygulama alanının genişliği, uygulanacağı bölümler ve sayıları, karar paketlerinin hangi düzeyde oluşturulacağı, formların düzeni, süreç aşamaları, sıralamalar, yöneticilerin sıralama varsayımları ve sürecin yönetimi gibi dorular öncelikli olarak cevaplanmalıdır.

7.4. Denetim

Denetimin amacı, kamuda kaynak kullanımında verimlilik ve etkinlik sağlanmaktır. Etkinlik denetimi, kuruluşların amaçlarına ulaşmak için kabul edilen standartlara göre, kuruluşun verimliliğinin değerlendirilmesi ve amaçların gerçekleştirilmesi için koşulların belirlenmesinde sistematik teknikler kullanarak yapılan denetim olarak tanımlanabilir.

Etkinlik ve verimlilik denetimi, kuruluş içinden; yöneticiler, yönetim ekipleri veya iç denetim departmanları tarafından, kuruluş dışında ise yönetim hizmet ve danışmanlık firmaları ya da çeşitli kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmektedir. Program değerleme sonucu etkinliği olmayan programlar belirlenmektedir. Böylece etkinliği belirleyen faktörlerde belirlenecektir. Ülkemizde, bütçede etkinlik denetimini gerçekleştirilme de STB'nin bunu sağlamaktadır.[14]

8.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SÜRECİ

Sıfır Tabanlı Bütçeleme üst düzey plânlama ve bütçeleme sürecidir. Süreç de her yönetici, her bir program ya da faaliyeti her malî yılda fonlar dağıtılmadan önce yeniden gözden geçirmektedir. Hedeflenen amaca ulaşmak için sınırlı kaynaklarını nasıl kullanacaklarına karar vermelidirler.

Örneğin şirket amacının %10’una ulaşmanın, maliyetin %30’unu gerektirip gerektirmediğini ve bazı amaçları azaltmanın gerekip gerekmediğinin belirtilmesi zorunludur. Amaçlar belirlenirse, süreç hedeflere en iyi nasıl ulaşılacağını gösteren bir optimizasyon alt aracı olacaktır. Fayda-maliyet analizine dayandırılan talep, STB sürecini optimum kılmada etkilidir. Hedeflerle kaynaklar arasındaki ilişki dikkate alınmakta ve örgütte kaynakların etkin kullanımı sağlanmaktadır.

STB sürecini oluşturan temel aşamalar şunlardır:

1- Örgütün Hedef ve Bütçeleme Varsayımlarının Belirlenmesi,

2- Karar birimlerinin belirlenmesi,

3- Karar paketlerinin hazırlanması,

4- Karar paketlerinin sıralanması,

5- Karar paketi sıralama formunun oluşturulması,

8.1.Örgütün Hedef ve Bütçeleme Varsayımlarının Belirlenmesi

STB, uzun vadeli plandaki hedeflere ulaşabilmek için, cari yıl faaliyetlerini belirler. Böylece hedefler ile kaynaklar karşılaştırılmış olur. Aynı zamanda enflasyon faktörü, gelir düzeyi, ortalama olarak personelin maaş ve ücret artış oranı, örgütü ve genel ekonomik koşullan etkileyecek yasal düzenleme konularıyla ilgili olan varsayımlar üzerindeki çalışmalar, üst yönetim tarafından yapılarak bütçe hazırlayan birimlere sunulmaktadır.

8.2.Karar Birimlerinin Belirlenmesi

Karar paketlerini hazırlayacak olan birimlerin belirlenmesidir. Hazırlayacak olan yöneticiler ayrı bir bütçeye sahip olan her kurum için, programlar, harcamacı daireler ya da ödenek kalemleri gibi unsurlardan oluşmaktadır. Karar birimi; bir program, örgütsel birim, faaliyet ve ya maliyet merkezi olabilir. Karar birimleri en alt faaliyet düzeyinde bağımsız karar alabilen birimler olarak kurulmalıdır.

Öncelikle işletmenin hedef ve bütçeleme varsayımları ortaya konulmalıdır. Uzun vadeli plânlar ile tasarlanan faaliyetler ve mevcut kaynaklar arasında bir uyum sağlanmaktadır. Karar birimlerinin seçiminde işletmenin sorumluluk yapısı ve düzeyi önemlidir. Ne kadar karar biriminin olacağı, bunların nasıl tanımlanacağı ve sınırlandırılacağı önemli bir sorundur. Kısa zamanda bunlar belirlenmeli ve muhasebe bölümlerinden de miktarla ilgili bilgiler sağlanmalıdır. Karar birimi tanımı; işletme dışındakilere açıklayıcı bilgiler sağlayabilmelidir. Yöneticilerin harcama yapabilme yetkileri olmalıdır, karar paketi hazırlayabilmeleri için. Uygulamada bunu maliyet merkezi yöneticileri sağlar. STB sürecinde paketler karar birimleri olarak nitelendirilir.

8.3. Karar Paketlerinin Hazırlanması

Süreç de yeni ve mevcut faaliyetler, karar birimlerince, karar paketi haline getirilir. Karar paketi ile bütçe yöneticisi; rakip faaliyetleri değerlemekte, öncelik sırasını belirlemekte ve onaylanmasına karar vermektedir. Alternatiflerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi aşamasıdır. Faaliyetler için karar paketi oluşturulurken dikkate alınan iki temel yol vardır:

8.3.1.Karar Paketi Kavramı

Karar paketi zaman yönünden programlardan farklıdır. Program uygulanmak üzere düşünülmüş malî bilgileri kapsar. Karar paketi ise cari yıl malî bilgilerini kapsar. Karar paketi cari yıl içinde gerçekleştirilecek faaliyetleri göstermektedir. Bu faaliyetler her bölüm tarafından hazırlanmaktadır.

8.3.1.1. Aynı işlevi yerine getirmede farklı yolların bulunması

Karar birimi yöneticileri karar paketi hazırlarken, alternatif yollar ortaya koyarlar ve ayrıntılı incelemeden sonra yollar oluşturulur.

8.3.1.2. Aynı işlevi yerine getirmede farklı faaliyet düzeylerinin ortaya konulması

Karar biriminin hazırladığı karar paketlerini uygulamak için gereken çabanın belirlenmesidir. Hazırlanan ilk paket temel karar paketidir. Buna ek olarak yönetim iki veya üç karar paketi daha hazırlar. Temel paket birimle ilgili kararların %50-70 ini oluşturmaktadır. Fayda-maliyet analizi sonucu işletmeye sağlayacakları faydaya göre sıralanırlar. En alt seviyedeki ilk karar paketi diğerlerine göre öncelik sahibidir. Karar paketleri analize tabi tutularak işletmeye sağlayacakları katkılara göre sıralanırlar.

Karar paketleri alt faaliyet düzeyinden üstlere doğru çıkılmasının maliyetini ve faydasını belirleme amacındadır. Aynı zamanda en az çaba ile faaliyetlerin yerine getirilmesi sağlanacaktır. Her yönetici, kendi karar paketini hazırlarken cari yıl uygulamalarını değerlendirir ve faaliyetlerin maliyetini kişisel tahmin yoluyla belirler. Burada değerlemeyi yaparken cari yıl bütçelemesinden faydalanır. Alternatifler için değişik yollar belirlemelidir. Maliyet azalmaları, gerekli işgücü miktarı, girişilecek, elde edilecek ve sunulacak hizmetler dikkate alınmalıdır. Karar paketleri faaliyetlere göre ayrıldıktan sonra, gelecek yıl ihtiyaçları belirlenmeye başlar. Bu ayrıntılı analiz sonucu paketten sorumlu yönetici bütçeleme işlemine katılmış olur.[15]

Aşağıda ki şekilde süreç de, ilk olarak cari yıl faaliyetleri belirlenmektedir. Daha sonra karar paketleri sıralanmaktadır. İşletme amacına uygun ihtiyaçlara uygun karar paketleri forma uygun olarak hazırlanır. Böylece faaliyetlerin tümü belirlenmiş olur. İşletme içinde kullanılan formların standart olması gerekir. Formda bulunan karar paketi açıklaması yönetime faaliyetleri değerleme imkânı verir.

Şekil 2: Karar Paketi Süreci

Planlama ile ilgili varsayımlar: Harcama ve faaliyet düzeyi, maaş ve ücretlerdeki artış vb.

Birlikte sıralanmış tüm karar paketleri (sıralama işlemi)

Karar paketlerine bölünmüş cari faaliyetler

Belirlenmiş ve değerlendirilmiş her fonksiyonu yerine getirmek için farklı çaba düzeyleri ya da yolları

Yeni fonksiyon ya da faaliyetler için geliştirilmiş karar paketleri

Gelecek bütçe yılı için belirlenmiş hali hazır iş çabalarının düzeyi

Mantık alternatifi olmayan ya da mevcut faaliyet yöntemi ve düzeyinin seçildiği fonksiyonlar

<----- Yön Tayini ve Ön Analiz -----> <-----Karar Paketlerinin Hazırlanması ----->

--------------- Maliyet Merkezi ya da Bölüm içindeki Faaliyetler--------------

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.180.

Karar paketlerinde,

- Amaç,

- Uygulanmayan faaliyetlerin durumu,

- Uygulama önlemleri,

- Alternatif faaliyet yolları,

- Maliyetler ve fayda unsurları yer almalıdır.[16]

Amaç, ulaşılmak istenen sonucu göstermektedir. Uygulanmayan faaliyetlerin belirlenmesi yönetimin kaynak ihtiyacının nedenini belirlemeyi sağlar. Uygulama önlemleri faaliyetler için yapılması gerekenleri belirtir. Alternatif faaliyet yolları, karar paketi seçiminin uygunluğunu belirler. Karar paketleri faaliyetlerin maliyetleri ve faydaları ile kaynak talebini belirler. Bu faaliyetlerin sıralamasına yardımcıdır.[17]

Aşağıdaki şekilde, Texas Instruments Inc.'de, üretim planlaması için kullanılan, en az düzeyde ve tek sayfa halinde hazırlanan bir karar paketi örneği bulunmaktadır.[18]

Şekil 3: Karar Paketi

PAKET ADI ÜRETİM x PLANLAMA							Yönetici					Sıra
PROGRAM VE AMAÇLAR
DÜZELTMELER KAPSAMINA GİREN
Sağlanacak Yararlar									1969		1970	1971
	S M NSB/ Planlamacı								3,75		3,6	5,25
	Ort. Stok/M NSB								10%		12%	12%
	Paket Maliyeti/NSB								30%		33%	21%
	Paket Maliyeti/GPM								90%		11%	75%
Alternatif ve Sonuçlar
Kaynaklar	1969	1970					1971					Delta 70–71
Harcama/Personel	Toplam	1Q	2Q	3Q	4Q	Toplam	1Q	2Q	3Q	4Q	Toplam
Brüt